? ? ? ? ?創(chuàng)造了“桂電集團(tuán)”這個(gè)企業(yè)品牌和商業(yè)奇跡的人叫周本飛。在廣西桂林，他是一個(gè)頗具傳奇色彩的人物。人們常常津津樂道于他的故事。在這里，論道網(wǎng)整理了來自《中國機(jī)電工業(yè)》雜志的一篇記者訪談文章，從中把一段對(duì)話100%復(fù)制于此，還原了這個(gè)當(dāng)年“提著兩箱美金闖澳洲”的廣西創(chuàng)業(yè)者故事。
記者：1992年，你一個(gè)中國人，只身一人去給一群外國人當(dāng)老板，是怎么讓人家接受你的？
周本飛：我們一個(gè)銷售經(jīng)理后來告訴我，當(dāng)初我買下工廠以后，他們聽說是一個(gè)中國老板，就紛紛打算離開。因?yàn)樵谒麄兊挠∠罄铮袊饲趧?、刻苦，也?jié)儉、摳門，給的工資不高，（要）干的活卻不少。但他們很快發(fā)現(xiàn)并不是這樣。我接管公司以后，不僅原來的工資不變，還往上提一點(diǎn)。干得好了還有獎(jiǎng)金。我把國內(nèi)的一些做法也搬過去，有喜事了上門祝賀，家里有困難給你發(fā)點(diǎn)慰問金，圣誕節(jié)了請(qǐng)大家聚聚餐，有員工退休召開歡送會(huì)。時(shí)間長了我發(fā)現(xiàn)，澳大利亞的工人不像中國的，他不存錢，每周領(lǐng)到工資就去瘋玩，等最后兩天沒錢了，就在公司吃免費(fèi)的牛奶、餅干。我知道了就會(huì)給他們點(diǎn)錢。他們喜歡周末加班，因?yàn)榭梢話觌p倍的工資，我就不時(shí)安排他們來加加班。有時(shí)候我處理完自己的事，也會(huì)下車間跟工人們一起干活，自己開叉車，發(fā)貨。所以這十多年來我和這些外籍員工相處很好，沒有大的矛盾。
大前年，我們組織在公司服務(wù)超過10年的19名員工到中國旅游，去了北京、上海、桂林和廣州，給他們每個(gè)人都拍了錄像帶回去，他們對(duì)中國的印象很好。
記者：現(xiàn)在澳洲公司有多少外籍員工？
周本飛：60多名，有英國人、新西蘭人、秘魯人、阿拉伯人以及附近的島國人。前兩年（中國駐澳大利亞）使館開會(huì)的時(shí)候，讓我們中資企業(yè)報(bào)人數(shù)，中遠(yuǎn)公司是90多名，中國銀行是50多名，我們當(dāng)時(shí)排第三。在澳大利亞，我們應(yīng)該算是中國人開辦的最大的工廠了。
記者：管理這么多不同國別背景的人，你如何應(yīng)對(duì)文化差異帶來的挑戰(zhàn)？
周本飛：確實(shí)很有挑戰(zhàn)性。像我們以前的總經(jīng)理是個(gè)英國人，很紳士，不論天氣冷熱，總是西裝領(lǐng)帶待人——和很多英國人一樣，他在澳大利亞住了幾十年，不拿澳洲護(hù)照，只拿英國護(hù)照。我到澳大利亞不久他母親去世了，我就跟公司的一位銷售經(jīng)理——也是個(gè)英國人商量，準(zhǔn)備去他家慰問一下。銷售經(jīng)理告訴我不用去。我說不去不好吧。他說人家痛苦的時(shí)候你去干什么呢？最后，讓花店送了一束花，并附上一封慰問信。平時(shí)有職工生病住院，我們也都是派人送一束花，外加慰問金。
這么多年我一個(gè)總的感受，要改變別人的文化習(xí)慣幾乎是不可能的；但不管哪個(gè)國家的人，哪個(gè)民族的人，在感情上都是相通的。你尊重他，有困難的時(shí)候幫助他，他就會(huì)感激你。有一個(gè)島國的小伙子，單親家庭出身，我們很照顧他，下班后送他回家。后來有人告訴我，他母親每天早上做禱告，都會(huì)祈求上帝保佑我們公司順利發(fā)展，保佑我們?nèi)疑眢w健康。我非常感動(dòng)。
記者：從什么時(shí)候開始感覺澳洲公司步入正軌了？
周本飛：1999年以前都很難。那個(gè)時(shí)候公司還很小，我在桂林講我們要在澳大利亞建立銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有人相信。特別是1997年、1998年東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候，澳元兌美元跌到了0.47，我不敢把澳元換成美元，否則公司將會(huì)出現(xiàn)巨大的虧損。悉尼中行的一個(gè)副行長給我出了個(gè)主意，把澳幣存在悉尼中行，用澳幣抵押貸美金；最多的時(shí)候，我在悉尼中行存了3600萬澳元。但這樣做對(duì)我們集團(tuán)直接的影響就是我的回款少了。所以當(dāng)時(shí)我們出口的票據(jù)有問題，外管局去調(diào)查我；各種流言蜚語也紛至沓來，周本飛不把錢匯回來，是不是想攜款潛逃？到1999年經(jīng)濟(jì)危機(jī)過去，匯率上來了，我們?cè)?.56的時(shí)候把這3600萬澳元換成美元，掙了160萬美元，全廠職工每人發(fā)了1000塊錢。我在從悉尼回香港的飛機(jī)上感慨萬千，邊流眼淚邊拿筆寫下一首小詩，題目就叫《收獲的季節(jié)到了》。那種壓力是一般人無法想象的。我只能成功不能失敗。成功了，什么都不用我說；失敗了，我就是長一百張嘴也說不清。
現(xiàn)在十多年過去了，又是經(jīng)濟(jì)危機(jī)；從目前的情況來看，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)我們的影響比我們預(yù)期的要小。企業(yè)規(guī)模大了，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力就不同了。而且不單澳大利亞市場，我們?cè)趪鴥?nèi)市場同樣發(fā)展很快，過去我們的銷售半徑只有400公里，2007年就做到了1000公里，2008年做到1500公里。07年我們已經(jīng)開始參加全國性的招標(biāo)。我們一些產(chǎn)品還供不應(yīng)求，最近已經(jīng)采取兼并的辦法來擴(kuò)大我們的生產(chǎn)能力。
記者：走到今天，有沒有思考過，為什么連很多大企業(yè)都沒有走通的“國際化”道路，你們卻成功了？
周本飛：我想，首先是因?yàn)槲覀兿肭宄俗鍪裁?。?shí)施并購之前，我們的產(chǎn)品出口澳大利亞已經(jīng)有5年時(shí)間，我們了解這個(gè)市場，知道什么產(chǎn)品好賣，什么產(chǎn)品滯銷，什么事該做，什么事不該做。
其次是因?yàn)槲覀兿肭宄嗽趺醋?，就是“兩個(gè)基地”：以國內(nèi)為生產(chǎn)基地來支撐國外，以國外為銷售基地來帶動(dòng)國內(nèi)。我們了解自己的優(yōu)勢(shì)是什么，劣勢(shì)在哪里，什么事我能做得比它本地企業(yè)還好，什么事我需要借助它的力量。
第三，我認(rèn)為也是最重要的一點(diǎn)，因?yàn)槭俏矣H自去了。我指揮得了桂林，也指揮得了悉尼，國內(nèi)、國外可以步調(diào)一致。如果一把手不到位，比如我派個(gè)中層過去，指揮調(diào)度就可能失靈，而且位子不同，責(zé)任就不同，他的壓力跟你的壓力不一樣。
過去很多國有企業(yè)選人，第一要外語好，第二要年輕。我在國外十幾年看到的情況是，大概四年就會(huì)換一批人，一個(gè)人跑了帶走一部分資源，最后就把公司搞垮了。在國外天高皇帝遠(yuǎn)，沒有組織的有效監(jiān)督，你可以去妓院，逛賭場，都是合法的，也可以拿公家的錢去做自己的事，所以個(gè)人素質(zhì)很重要。當(dāng)然，還有機(jī)制的問題，國有企業(yè)不是你自己的錢，虧了就虧了；像我們這樣的企業(yè)，如果搞砸了我只有去跳樓。
記者：你如何看待當(dāng)前中國企業(yè)掀起的“海外并購”熱潮？
周本飛：我的觀點(diǎn)可能比較保守。我建議不要去動(dòng)人家的民族品牌！去收購GE、收購西門子、收購豐田，可能嗎？即使收購成功，那些反對(duì)的商人、工會(huì)組織、民族主義者會(huì)千方百計(jì)地阻撓你。千萬不要去干傷害人家民族感情的事。中國人現(xiàn)在有錢了，但要知道自己什么能買，什么不能買。對(duì)那些大公司，我主張還是要先夾起尾巴做人，還是要抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)，可以先去參股，做個(gè)小股東，或者相對(duì)控一點(diǎn)股，但是不要全部變成自己的，跟它合作，爭取雙贏，爭取雙方都發(fā)展。幾年以后，你跟它的員工，它的合作伙伴都是朋友了，到那時(shí)再增資擴(kuò)股，阻力會(huì)大大減小。
